第42回《访问了本公司客户的日本工厂》
2015.12.09
我每周会访问至少三家日本的工厂。这是向本公司客户的信息系统负责人确认"有没有进军海外的打算？"
比较在意的情况包括：1.不懂海外工厂状况的公司 2.总公司的协调性很强的公司和较弱的公司 3.在日本国内本公司的产品没有周转，对进军海外打退堂鼓的公司 4.海外销售额已经超过国内销售额的公司 5.生产本部以过去的失败为理由，不支持导入排程软件的公司。
本公司的课题是3和5的公司，通过代理店销售的系统确实在正常运作吗？作为制造商不实际去访问看看，是不会了解的。在日本营业活动逐渐减少，海外拓展变得逐渐重要之际，深感责任之重。那要怎么办呢？首先把客户的现状传达给代理店。其次，如果代理店没有行动的话，要作为制造商挽救客户。就算理由各种各样，我自己曾经也是终端用户，从经验来讲，客户公司内把责任推给产品的话倒是轻松。但这对于制造商来讲，却是个严峻的问题。
在日本国内工厂生产排程软件未正常运作的原因有以下几点：1.熟练的生产计划负责人退职后，没有人才来继承 2.长年的裁员导致无法分配人员 3.在国内已经没有大产量的工厂 4.优先导入了基干系统，从而忽略了生产排程软件 5.初期导入时投入不足，以致半途而废，等等。海外工厂和日本国内工厂虽不同，理由却也是各种各样。正因为如此，对待每个客户时都要认真仔细。
目前为止，负责接受以及推进本公司产品的客户方的生产本部、生产技术部、生产中心等，都异口同声地说"先改变生产方式，再考虑导入排程软件"，这个现状对于本公司来说是个难题。本公司的产品只是提高生产效率的工具而已，这么说听起来似乎有点道理。但是，世界在工业4.0的名义下，正在向生产的系统化，信息的共有化和标准化迈进。
我在中国呆了3年，在泰国呆了2年。作为从海外角度看客户的系统导入的人来讲，还在固执于生产方式的特殊性、系统的独自性的日本制造业是很反常的。被称为"加拉帕戈斯化"已久的制造业应该以产品、生产技术挑战海外，能标准化的部分要求同存异。
这些日本的制造业的问题也是本公司的问题。在面对不断推进全球化的客户，只将产品多语言化的做法足够吗？一直都作为自社开发产品来对应客户工厂的个性化需求这样真的好吗？口口声声说着全球化，公司里有几个真正理解海外工厂要求的人员呢？我们还有这些课题。
这个问题对于本公司解也并不容易，但可以下工夫解决。丢掉旧思想，接受新思想对于我们来讲，其实很难。我觉得我们应该多引进新人、外国人的思想。而且本公司的产品开发中心也没有必要在日本。像丰田一样，面向海外的产品在海外设计开发不是很好吗？
销售，市场企划也同样，不用一直都是日本人。或许，总裁，副总裁将来都不需要时日本人了。
