航空宇宙&防卫的业界，是全球合作的工作，SCM的运用越来越广。以前选定供应商的基准看重品质和成本，现在更看重遵守交货期了。为了在国际供应商竞争中脱颖而出，必须再次明确时间=金钱这个概念。以独有技术支撑起来的专业的世界中，从CAD数据共享的观点来看，信息和技术的共享已经走在前面了。本公司正在设计可以在全世界范围共享信息的多地点排程功能。作为全世界制造业供应商的一员，为了有效地利用这些功能来生存下去，首先是要做到自家公司生产的可视化，以及确保信息的精准度。

 

汽车制造业陷入全球规模的不景气之中，这是众所周知的事情。但是，我并不认为人类能马上发明出可以代替汽车这样如此有效率的运输手段的机械。旧车换新车的同时，也在关注环境和新技术。在此之中，太阳能电池、轻质材料等新行业加入的机会也在增加。这些企业，想在这个业界适用时间交货期管理的话，需要更严密的排程管理和成本管理。本公司的产品，在只重视以时间为单位进行管理的生产排程软件的世界中，提供了KPI这个以现金为衡量基准的功能。

 

日本的流水线产业，关于规模这一点，虽然还是有输给其他国家的地方，但是看个别的制造业，领先全球的公司也不少。这些企业，运用自己的技术能力，扩大规模的方法之一是利用了日元升值以及内部资金的M&A。在M&A的世界，将已经成熟的产业收入旗下，既有可以迅速的参入那个产业的光鲜面，也有和当地的企业文化相抵触的阴暗面。全球性的企业并购，更加艰难。这种情况下，地点的管理并不能托付给当地，而是要总公司统一管理。仅仅是这样，在管理方面，也可以做到平等的评价。本公司的产品，最近也在全球IT逐渐统一的环境下寻求拓展。

食品和消费资财，是人在日常生活中必不可少的。所以，一方面有通过大量生产这些每天被消费的制品，来获取利润的产业结构。另一方面，将附加价值高的产品以更加高的价格贩卖的企业虽然很少，但也是存在的。总之，在不景气之中，奢侈品也好必需品也罢，销售额都有局限性。在局限性的销售额之中，企业为了存活下去的话，必须死守利润。为了确保销售额-成本=利益，还要推荐削减成本吗？只能推荐少量多品种生产，这也可以说是生产排程软件大显身手的环境。

 

我们的客户中，有世界各地的建设公司以及设备公司。看似和制造业没有关系的这些企业，是如何利用生产排程软件的呢？比如，新工厂布局的模拟。客户要求他们在建设工厂的同时设计最合适的流水线。这些正是他们生意的附加价值部分。本公司的产品，可以通过预计的生产量以及制造能力，逆向模拟最合适的制造装置以及最少的成本。

 

高科技产业是不停追求新产品的产业。实际的流水线上量产品和样品同时存在，而且正因为是新技术，所以有再加工以及成品率的问题。需要迅速地将这些不稳定的因素输入排程软件，然后利用排程软件在短时间内变更计划，以确保交货期。。

 

工业机械以前是偏向于个别生产的行业，但是因为在不景气之中需要注重成本，所以预测基干部分的标准化会进一步促进零件的共通化，选项零件被模块化后，模块化的商品零件的制造被外包的倾向很明显。就算在这样外包生产形态的环境下，作为自家工厂核心竞争力的生产流水线的计划，也会影响到向外部订货的生产安排，这正是排程管理的用武之地。

 

在医药相关的工厂，在排程有没有对应验证工序方面经常会有争议。但是在车间，一般将分派的结果作为参考，结合实际情况运用。所以，排程软件本身并不一定非要对应GMP。另外，在日本，有很多被称为医药OEM供应商，如generic药物流水线的中坚中小企业。这些企业的高品质管理在中国等地的海外也受到好评，从而有不少企业已经进军海外市场了。流水线上制造着关乎人的生命的多种产品，排程时需要注意严守保质期这个制约。

 

成品的销售量减少的话，原材料将会受到很大的影响。加工源（电气，煤气，石油）等等的涨价以及环境问题，都很让人伤脑筋。为了存活下去，需要提供给更多的成品制造商。在屈指可数的赢家企业之中，全球的竞争越来越激烈。如此艰难的环境中，原材料这个很难有附加价值的产品，需要重新审视制造流水线的QCD。本公司的产品，到目前为止在很多的企业实现了生产周期以及成本的减半。