第35回《导入生产排程软件时客户方面的问题》
2015.12.09
在去年进行了导入的客户中，有2家出现了泰国才有的状况。这是由于客户方的日本工厂和泰国工厂在制造上的想法有分歧，导致在生产排程软件的导入上出现了障碍的实例。
迄今为止项目失败很多都是由于制造商方面的原因，如生产排程软件本身的导入难度以及导入负责人的禁言不足等，但是泰国的特征之一则是很多时候原因在客户方面。
在我的前任地的中国工厂，日本人管理层人员和中国员工之间的关系很紧张，日本总公司的负责人也不怎么插手生产流水线的事情。相反对于泰国的工厂，日本总公司则可以。
说明一下实际的状态，"日本工厂已经是多品种少量生产，甚至不少工厂以制造1个为中心，只有试产的流水线"相反，"泰国工厂本来是大批量生产为中心，现在却向泰国工厂迁入了持续紧张的中国工厂的其它品种的生产，工厂管理员的话都希望能统一生产。"心里话是这样的。不能理解实际情况的日本总公司的生产以及IT的负责人，在协调性的名义下插手当地的项目，眼看着导入就失败了。感觉就是虽然作为生产排程软件在运作，但是生产的概念变了导致不得不重做。
那么，怎么办才好呢？全部都托付给当地就好了吗？如果想"指手画脚"的话，不要以出差的形式做摸棱两可的支援，而是应该常驻在当地。泰国的生产管理顾问中有很多人煞有其事地说道，"导入生产排程软件还为时尚早，几乎都不能正常运转"，但实际上不论是生产管理系统还是ERP，他们都没有亲自运作过。泰国工厂今后在成本继续高涨，以及Thai plus One的观念下，想存活下来的话必须与邻国构筑供应链。那现在不进行系统化，打算怎么办呢？
