本连载的第2回介绍了在海外地点的"无法运作的系统"的缘由。本次第3回，将介绍如何使海外制造地点的生产系统能够正常运作。

 

基本的概念是，想使各种业务系统运作的话，应该有共通的重要事项。

了解业务环境

首先需要的是，正确理解海外制造地点的业务环境。在海外制造地点，存在很多与日本国内不同的事项。因此，第一阶段是要认识"和日本不同"，这点很重要。那么，在哪里有着怎样的不同呢？

国家，地域，公司，多多少少都会有差异，但是首先先总结一下一般的事项。

 

1. 高离职率

虽然在经济状况，职业，或者该地区的企业的进军状况有所不同，但是在东南亚以及中国地区，最普遍的一个特征就是离职率很高。以下是从笔者的经验中总结的数字：关于平均离职率（年间）我认为车间管理级别是10%左右，车间在操作员是20~30%。

*以终身雇佣为背景的依赖个别人员的运用方式是不可能的

 

虽然已经有所改变，但是日本国内还是以正式职员的终身雇佣为原则。一般小时工和派遣职员也是规定在一定期间工作。有了一定业务经验的人员，就可以在实际的工作车间工作，进行依赖人的业务运营。

 

但是，海外制造地点的话，就不可以了。根据上面的离职率来计算的话，车间操作员在几年之间，几乎全部都要换人。好不容易积累经验，能负责工作了，没多久就会为了每个月多挣几千日元，而跳槽到其他的工厂，这并不稀奇。在这样的事业环境下，进行依赖人的业务运营的话，那不管到什么时候，业务的效率和精度，都不会提高。

 

关键的使用者 ，系统负责人的退职，对系统的运用有很大的影响。好不容易启动的系统，因为负责人退职，而导致运作精度下降，在业务维护上出现障碍。

 

2. 文化以及教育的根本上的差异所产生的问题

在《THE STATE OF THE WORLD'S CHILDREN 2003》（Unicef的统计调查）中提到，世界平均的成人识字率男性是85%，女性是74%。发展中国家的话，水准更加低，男性是82%，女性是66%[注]。如果是在日本国内的话，每个人的基础学力不会有多大的差别吧。但是，发展中国家较多的亚洲地区，每个人的基础学力相差很多。这里正是问题的所在，迎合哪个水平的人群设计业务过程才好呢？迎合高水平的话，会出现跟不上的人；迎合低水平的话，总也无法提高生产效率。

[注]：《THE STATE OF THE WORLD'S CHILDREN 2003》篇末资料"表4：教育指标"

（http://www.unicef.or.jp/library/toukei_2003/m_dat4.html）

 

最初设定为低水平，再慢慢提高的方法看起来不错，但是花费了时间与精力得出的效果，在负责人退职后又要重蹈覆辙。

 

再加上，在海外制地地点经常听到，当地的职员"不下功夫"这样的意见。规定好的业务的话，可以处理。但是大部分情况是，就算发生了问题，也不会去分析，更不会以实际行动进行改善。

 

当然这并不是说哪边优秀哪边差劲就能解决的问题。请铭记如果用日本人的改善尺寸去衡量的话，会碰到意想不到的文化隔阂。

 

日本发起的"KAIZEN"在全世界受到了很好的评价。日本企业的话，在海外地点也想实现基于改善活动的生产。但是，貌似很难以当地员工为中心来实行。平均工作年数短，在加上那个国家/地区的教育和文化也可能成为障碍的原因之一。当然这并不是讨论哪边优秀哪边差劲就能解决的问题，而是一个很深刻的问题。

 

作为一般的倾向，生产管理系统会设想各种各样的用户要求配装的各种各样的功能。但是在海外制造地点，各种各样的功能无法被充分利用，成为"无法运作的系统"的状况特别多。

 

下面是在国内工厂得到了不错的导入效果的系统，在海外地点反而成为业务上的负担的一个例子。原因有国内和海外制造地点的用户水平差异，但根本的原因是没有正确理解海外地点的业务环境就进行系统导入。

 

3. 车间管理

以ISO和J-SOX为基础定义业务流程，以及制定内部管理规定，是在大部分企业实施的管理方法。但是，就算准备了大量文章和流程图，也不能保证在实际的车间遵守规定的顺序。以人性本善为前提认为"会遵守规定"的话，那么等同于放弃管理。

 

寻找"无法运作的系统"的原因，有的时候是业务运用设计有问题。亚洲地区的用户容易认为，只要导入了系统就可以解决全部的问题，实现业务改善。本来想运作系统的话需要分开考虑"系统"和"运用"。这个情况，是把"运用"的重要度看得太低了，因此成为"无法运作的系统"的原因。

 

接下来详细介绍本篇的主题，在海外制造地点中生产管理系统正常运作的"方法"。

 

从结论来讲，笔者认为车间系统的导入是为了辅助生产管理系统。所谓车间型系统，指库存管理系统（零件，半成品，成品库存），MES（工序进度，实绩管理，制造批量管理，操作员管理，品质管理等）。

 

实时收集高精度的车间数据，并与上级的生产管理系统共享数据的话，可以提高生产管理系统的运作进度。

 

比如，提高各种库存数据的精度的话，可以得到更适当的采购计划，其结果可以实现减少库存。

另外，工序进度，制造实绩被及时反映的话，可以得到更加正确的生产计划。就算发生了紧急订单，机械故障，以及不良品，零件交货期逾期等意外事态，也可以顺利地更新生产计划。

 

车间型系统的导入有几个重点。车间型系统，如其名直接支援车间的业务，落实系统是比较困难的。任何人都可以马上运用的系统架构是很重要的。再加上，不收集错误的工作/错误的数据的，即"排除错误"也很重要。回顾海外制造地点的业务环境，比起人性本善的概念，人性本恶的概念更重要。

 

能实现这样的架构的方法是利用自动识别技术（条码、2维码、RFID）。利用自动识别技术给业务运用带来的好处有以下几点。

 

1.提高业务效率：

利用自动识别技术的话，可以减少传票的记载错误，数据输入错误等人为的失误，提高业务效率。

2.提高数据精度：

在系统上，核对读取的数据是否正确，实现收集高精度的数据。

3.提高业务的可视化：

通过及时收集车间情报，实现业务的可视化。

 

车间型系统的企划和导入，还有一点需要注意。它是自下而上的过程。日本总公司主导的车间型系统的导入项目，大部分都失败的原因在于什么呢？原因应该还是没有正确的掌握海外制造地点的业务环境吧。还可以想到，导入后几年间业务环境发生了变化，结果车间需求和系统之间逐渐产生了差异。所以，海外地点主导的自下而上的过程非常重要。

 

提出车间型系统的方案后，有一个肯定会出现的反应。"生产管理系统有库存管理功能，也可以输入制造实绩。为什么需要车间型系统呢？"当然，如果生产管理系统可以全方位地支持业务的话，没有问题。但是，现实的问题是，库存的精度如何呢？ 库存盘点时理论值和实际值没有差异吗？ 遵守"先进先出"的规定了吗？ 工序的可视化如何呢？发生问题时做得到迅速对应码？ 可追溯性信息已经完备了吗？ ......

 

实际上，车间管理的现状是生产管理系统没有发挥作用。在海外制造地点，与上述的业务环境互相作用，不彻底的车间管理会成为生产管理系统运作问题的原因，现实中有很多这样的事例。

从笔者的经验来讲，构建支援车间的辅助系统，及时收集高精度的车间数据，可以使生产管理系统的运作精度提高，以前只利用了一部分的生产管理系统，转变成全面运作，这样的事例也不少。

 

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　下回的连载将换个角度，打算介绍生产管理系统的上级系统----SCM和生产排程软件。

伴随生产从国内转移到海外，海外制造地点的相关供应链越来越复杂化了。

另外，制造业从以前的加工出口型的商务模型，转换成向当地市场提供产品，为此更需要整备海外制造地点主导的供应链。

 

著者简历

DATA COLLECTION SYSTEMS股份公司

董事长

栗田 巧

URL : http://www.dcs-group.co.jp/

1995年：在马来西亚 吉隆坡创立 Data Collection Systems Sdn Bhd

1998年：成为 i2 Technologies公司（美国）的Alliance Partner

2000年：与 Magnus Management Consultant公司（荷兰）设立合并公司

2004年：在日本 东京创立DATA COLLECTION SYSTEMS股份公司

　　　　　 在泰国 曼谷设立 Data Collection Systems （Thailand） Co., Ltd.

发表库存&工序管理软件包InventoryMaster

2006年：在中国 天津设立 Data Collection Systems（China）Co., Ltd.

2007年：接受日本国内的2家风投公司的股份投资

2008年：日本法人 DATA COLLECTION SYSTEMS股份公司成为持股兼事业公司

2009年：发表生产管理软件包 ProductionMaster 2010年：集团设立15周年